Strategian laatimisen vaiheet ja keinot

Strategian laatimisen peruselementit ovat suhteellisen vakiintuneita lukemattomista erilaisista sovellutuksista ja muunnelmista huolimatta. Toimivassa perusmallissa strategiaprosessin aikana määritellään seuraavat strategian sisällöt:

1. Tilannekuvan luominen
   • Ulkoisten muutosvoimien analyysi
   • Kohderyhmien ja sidosryhmien analyysi
   • Menestystekijöiden määrittely
2. Tulevaisuuskuvan luominen
   • Toiminta-ajatuksen varmistaminen
   • Vision määrittely
   • Strategisten tavoitteiden valinta
   • Strategisia tavoitteita vastaavien toimenpiteiden määrittely
3. Toimeenpanon suunnittelu
   • Toimeenpanon vaiheet, vastuut ja aikataulutus
   • Toimeenpanossa tarvittavat resurssit
4. Toimeenpanon seuranta ja arviointi
   • Tavoitteiden toteutumisen seuranta ja arviointi
     • Strategian päivittäminen

Ulkoisten muutosvoimien analyysi toteutetaan tyypillisesti strategiaprosessin alkuvaiheessa. Toimintaympäristön muutokset, trendit ja ilmiöt on tunnistettava, muttei kannata myöskään pelkästään reagoida niihin. Viime kädessä strategiassa on kyse halutun tulevaisuuden luomisesta, ei yksinomaan trendien mukana ajelehtimisesta. Toisaalta tahto luoda haluttua tulevaisuutta ei sellaisenaan riitä, on nähtävä ne toimintaympäristön uhat ja mahdollisuudet, jotka luovat reunaehtoja ja puitteita vision tosiasialliselle toteuttamiselle.

Työkaluja strategian laatimiseksi

Alle on koottu muutama keskeinen ja käyttökelpoinen työkalu järjestön tilannekuvan luomiseksi. Työkaluista kannattaa valikoida ja ottaa käyttöön ne, jotka parhaiten sopivat järjestön kulloiseenkin tilanteeseen.

1. Ulkoiset muutosvoimat

• • Keskeisten muutosvoimien tunnistaminen: Järjestön toimialan, kansalais-, yhdistys- ja järjestötoiminnan ja suomalaisen yhteiskunnan avainmuutokset
  • Johtopäätökset: Muutosvoimien vaikutukset järjestön toimintaan

2. SWOT

• • Järjestön toiminnan heikkoudet ja vahvuudet, järjestön ulkoisen toimintaympäristön uhat ja mahdollisuudet
  • Johtopäätökset: ylläpidettävät vahvuudet, kehitettävät heikkoudet, vältettävät uhat, hyödynnettävät mahdollisuudet

3. Skenaariot tulevaisuusmuistelona

• • Kolmen skenaarion kuvaaminen 10-20 vuoden päähän,
    • a) Järjestön toiminta on kriisiytynyt vuonna 20XX,
    • b) järjestön toiminta on pysynyt ennallaan vuonna 20XX,
    • c) Järjestö toiminta on menestyksekästä vuonna 20XX,

jonka jälkeen kysytään mitä on pitänyt tapahtua, jotta kyseinen skenaario on toteutunut

• • Johtopäätökset: mitä järjestön pitää tehdä, jotta haluttu skenaario toteutuu

4. Kohderyhmien ja sidosryhmien analyysi

• • Järjestön toiminnan kohderyhmien ja sidosryhmien nimeäminen, niiden merkitys järjestön kannalta sekä vastavuoroiset odotukset
  • Johtopäätökset: järjestön kannalta keskeiset merkitykset ja vastavuoroiset odotukset

5. Menestystekijöiden tunnistaminen

• • Sellaisten ominaisuuksien tai kapasiteettien tunnistaminen, joista järjestö ei voi luopua missään olosuhteissa, jos se haluaa toteuttaa strategiaansa ja menestyä: esimerkiksi osaaminen, asiantuntijuus, verkostot, strategiset kumppanuudet, tehokas viestintä, brändi
  • Johtopäätökset: järjestön menestystekijät

6. Vertailukohdan hyödyntäminen (benchmarkkaus)

• • Onnistuneen tapauksen (järjestön) tunnistaminen ja analyysi onnistumisen elementeistä
  • Johtopäätökset: havaintojen soveltaminen järjestön omaan toimintaan

Johtopäätösten kiteyttäminen

Tilannekuvan muodostaminen yksinään riitä, ratkaisevaa on rohkeus tehdä ratkaisuja ja valintoja järjestön tavoitellun tulevaisuuden osalta. Järjestökohtaisten ratkaisujen tekemiseen ei ole mitään erityistä kaavaa tai tekniikkaa, johtopäätöksien kiteyttäminen perustuu inhimilliseen päättelyyn tehtyjen analyysien pohjalta. Mitä huolellisemmin analyysit on tehty, sitä varmempi on tunne siitä, että tehdyt valinnat ovat kohdallaan.

Johtopäätösten tekemisessä voi käyttää apuna muutamia ohjaavia kysymyksiä, joihin on vastattava:

1. Mitkä asiat pitää ratkaista, jotta järjestö menestyy tulevaisuudessa?
2. Minkä pitää muuttua järjestön toiminnassa?
3. Missä asioissa järjestön pitää onnistua?
4. Mitä tekoja järjestön pitää tehdä?

Näiden kysymysten avulla järjestö voi kiteyttää tulevaisuuskuvansa, joka sisältää kirkkaan toiminta-ajatuksen ja innostavan vision sekä ne tavoitteet ja tavoitteita vastaavat toimenpiteet, jotka johtavat menestyksekkääseen tulevaisuuteen.

Strategia on vain niin hyvä kuin on sen toimeenpano. Ilman käytännön tekoja se jää ontoksi kuoreksi vailla merkitystä. Strategioiden kehno maine johtuu usein siitä, että strategialla ei ole aitoa ohjaavuutta järjestön toiminnassa. Näin siksi, että strategia ei ole osa järjestön sisäänrakennettua toimintatapaa ja toimintakulttuuria, jolloin se ei ole aidosti läsnä järjestön arjessa.

Kriittinen hetki strategian laatimisessa ja toteuttamisessa on seurannan ja arvioinnin järjestäminen ja toteuttaminen. Strategioiden tekemisen ja toimeenpanon johtamisen mielekkyys syntyy vasta silloin, kun asetettujen tavoitteiden toteutumiseen palataan seurannan ja arvioinnin yhteydessä. On turha laatia strategiaa, jos ei kysy itseltään aika ajoin olemmeko onnistuneet sen toteuttamisessa.

Kirjoittaja Juha Heikkala, Juha Heikkala Consulting

Julkaistu 9.9.2020

Tutustu myös artkkeleihin

Onnistuminen strategian laatimisessa ja toteuttamisessa

Strategiaa tarvitaan takaamaan toiminnan jatkuvuus

ja julkaisuun Katsaus sosiaali- ja terveysjärjestöjen tulevaisuuksiin joka tarjoaa kolme skenaariota sote-järjestöjen tulevaisuuksiin.

Lisätietoa artikkeliin liittyvästä aihepiiristä: